◎艦長最可以信任的人，不是善戰的水兵，而是能盡責維護艙門的人。
　　◎不過是靠港下錨，為什麼艦長連一公分的誤差都不容許？
　　◎「這是部屬擅自行動，我毫不知情。」不想丟官，就別說這句。
　　
　　不知道怎麼做的時候，怎麼下指令？什麼時候得要求部屬絕對服從、何時可自主行動？
　　日本311大地震海上自衛隊指揮官親自告訴你。
　　
　　本書作者高嶋博視是日本海上自衛隊前橫須賀地方總監，
　　經歷過伊拉克戰爭，並在311大地震時，負責救援及核能發電廠的事故處理，
　　如果沒有他率部屬冒死搶救，核反應爐心很可能融爆，災害將難以想像。
　　
　　他說，四十年的軍旅生涯中，自己雖從未真正上過戰場，
　　但長官交代的任務，卻一次比一次艱鉅，因為很多時候
　　完全不知道現場狀況，就得進入現場執行任務。
　　例如：福島核災事變發生，核電廠冷卻水不足，三天內爐心就會融化爆炸，
　　現場有沒有巨量輻射？運水船能駛入港嗎？現場還能不能停船？……
　　該如何用最少的人力（人命）達成任務？所有的問題，
　　身為艦長（領導者）的他都不能說不知道，因為大家都等著他給答案！
　　　　
　　◎四十年不曾上過戰場，但任務卻一次比一次艱鉅，怎麼完成？
　　．艦長要替艦艇團隊注入靈魂，而非情緒
　　召喚部屬時，絕對不能說「那個誰啊」──你能不加思索叫出部屬的名字嗎？
　　跟部屬打招呼時，你能查覺他今天的心情嗎？不是要你曲意迎合他的情緒，
　　而是讓部屬知道你在乎他，凝聚一艘船的靈魂，就從這裡開始。
　　
　　．什麼樣的人值得我信賴？
　　每位船員都有負責維護的艙門，平日維修絕不可鬆懈，一個門滲水全艦都將陷入險
　　境。作者擔任指揮官多年，最大領悟就是：懶惰的人不可信。
　　
　　◎高嶋博視的領導學，兩個字:「在乎」
　　．只在乎人命或不在乎人命，都不配當指揮官
　　要順利達成任務，也要兼顧組員生命，領導者得想辦法兩方兼顧。
　　要求部屬冒死進入核災現場，長官有想到防護措施嗎？
　　
　　．不過停船下錨，有必要在乎一公分誤差嗎？
　　船艦靠岸下錨時，必須進入指定範圍，萬一錯失下錨時機，重來一次，立刻就會
　　傳遍全軍淪為笑柄──想要做大事，得先把小事做到非常熟練。
　　
　　．在乎「這是不是傳達了我的意思」
　　海上自衛隊習慣由幕僚或副官幫指揮官擬定講稿，讓指揮官專注在決策上。
　　但作者認為，用自己的話語，表達個人想法，才是領導者要具備的素養。
　　要部屬代理的事情，怎麼執行、哪個地方該怎麼改，必須一個字一個字仔細講清楚。
　　
　　◎艦長不能說不知道，艦長永遠有答案：
　　．大家都有或都沒答案時，你得決定優先順序
　　為核電廠供應冷卻水時，要用什麼船運送？輻射量有多少？現場已成死城，
　　一切狀況都是未知。大家都有自己的推想，他得召集部屬、幕僚一起思考，
　　廣納各種想法，決定執行順序。
　　
　　．領導者不准說「部屬擅自行動，我不知情」
　　有位幕僚深受長官信任，卻未經授權下達重大命令，導致部隊身陷險境。
　　長官此時只有一種處理方式:一肩扛起。絕對不能說:我不知情。
　　　　
　　◎如何擁有忠誠的團隊
　　．行為準則定時檢討，否則部屬自行敷衍
　　無法遵守的規定，等於沒規定，人很聰明，會自動敷衍略過。
　　這種不合時宜的規定，要像丟掉多餘物品一樣，斷捨離──
　　修改規定，身為領導者的你，敢嗎？
　　
　　．想做自己，先最好「末端處理」
　　末端處理就是仔細整理纜繩末端、把褲腳塞進靴子等小動作，卻可避免重大意外。
　　管理必須套用此概念，做事能慎重、細心處理，妥善收尾的人，才可得到授權。
　　
　　這位因完成福島核電廠降溫任務而聲名大噪的海上自衛隊指揮官，
　　多年軍旅體悟到的領導哲學就是：
　　「將軍不需看出身，功勳端看作為，領導不需要頭銜，需要為所應為。」

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