當短期持有股票的股東想賺更多錢，
企業價值還重要嗎？
　　◎使用過期食材
　　◎產品中出現牙齒、頭髮等異物
　　◎關閉大量店面
　　◎減緩研發

　　麥當勞碰到的問題，並非個案，
　　而是一連串選擇後導出的結果。
　　當企業選擇放棄其核心價值，
　　所必須面對的，或許不只是衰退而已

　　◎日本麥當勞大量關閉店面，是因為食安問題被民眾抵制？

　　二○一四年，日本麥當勞因為使用過期雞肉製造的麥克雞塊，以及製造工廠的環境問題，鬧出軒然大波。此時，許多台灣民眾認為，日本麥當勞之所以遭遇困境，是因為日本民眾自發性的抵制而導致。但早在二○○一年時已經預見麥當勞困境的日本法政大學教授小川孔輔，則針對麥當勞當前遭遇的困境提出以下看法：

　　★跨過國境的不只是企業，還有問題
　　當麥當勞跨越國境，打造巨大的速食帝國，因為採購政策而延伸出的食安問題，就不會緊只存在於日本

　　★當短期持有股票的股東想賺更多錢，企業價值還重要嗎？
　　當對沖基金公司大量取得麥當勞股權，以強勢股東的立場要求麥當勞放棄原先對家庭客與品質的訴求，轉而透過加盟商獲利，麥當勞顯然缺乏能夠保護企業價值的經營團隊，導致麥當勞成為炒家發財的工具

　　★當經理人為了股價而選擇以降價策略獲得短期獲利……
　　當藤田田、原田泳幸這兩位日本麥當勞著名經理人，相繼選擇以低價促銷策略讓企業在短期間內有效獲利，有關新產品、新技術的創新隨即便遭到擱置。當市場出現新對手──如便利超商，無法立即反應的麥當勞，便瞬時陷入困境。

　　◎衰退的真相：自動崩毀的３個獲利模式

　　本書中，小川教授指出麥當勞前期的兩個獲利模式是：

　　‧漢堡事業體

　　‧不動產租賃事業體
　　麥當勞依靠其跨國企業的需求大量採購原料，壓低成本，擴大利潤；同時並透過結合加盟主策略的不動產租賃事業體獲利。但降價策略帶來的利潤終結，缺乏創新所導致的產品銷售不佳，直接帶累加盟主，也讓不動產租賃事業體的獲利降低。此時，來自美國的經理人霍夫曼採用的策略則是

　　‧減少直營店、跨大加盟店、大量關店
　　換句話說，也就是擴大加盟金的收益，透過關掉獲利較少的店來降低成本支出。然而，當經營團隊放棄因應所在地區的習慣與文化，而要將美式作風貫徹到每個跨國基地，除了讓原先的加盟商心生不滿外，也無法規劃出能夠在當地有效獲利的策略與產品。最後霍夫曼下台，留下的卻是亟待重新整頓的日本麥當勞體系。

　　◎客人都跑去哪裡了？──當「麥當勞難民出現」

　　放棄創新，導致麥當勞的消費者族群流失。而在採取低價及大量關策略店後，麥當勞更面臨到三個難以想像的困境，分別是：

　　★品牌忠誠的顧客無法即時消費
　　因為麥當勞大量關店的範圍包括大量的鬧區、市中心分店，於是習慣麥當勞商品價格，並仍習慣到麥當勞消費的顧客，可能無法在產生消費需求時，立即能夠找到麥當勞的店面

　　★消費低，利用時間長的顧客增加
　　熱衷於取得折扣券，消費金額低，只利用麥當勞設備（也就是過去麥當勞較不偏好的顧客）因為價格的關係而長時間使用麥當勞

　　★原先設定的重要客群──家庭客消失
　　因為前者佔據麥當勞空間，再加上後期麥當勞不再強調家人一同到麥當勞消費的宣傳，麥當勞原先鎖定可能創造較高利潤與客單價的家庭客也逐漸消失

　　能夠帶來較高收益的顧客消失、或無法消費，並相對創造出低收益的顧客。在這兩個策略的加乘上，日本麥當勞面臨的即是二○一二年後的顯著衰退，至今仍無法突圍。

　　◎麥當勞要從敵人身上學到什麼？

　　在產品與服務的創新漸趨擱置後，麥當勞雖然因為低價策略而再創高峰，但也隨即面臨更險惡的挑戰：超商與多樣化速食產業的出現。

　　★超商－商品開發力
　　便利超商可說是麥當勞最可怕的對手。原因有二：綿密的店舖分布，與持續不斷投入新商品的魅力。特別是在麥當勞帶大量關店，與日本311大地震後的衝擊後，一度面臨發展瓶頸的超商，因為其便利性與立即性而重獲消費者重視。而超商不斷推陳出新的商品力，更是搶走許多客單價較高的衝動型購物顧客，也直接削弱麥當勞的獲利能力。

　　★多樣化速食產業－速食產業的多樣化
　　過去，談到速食產業，大家多半會聯想到漢堡、薯條、可樂。然而，在跨國基地吸取麥當勞的發展經驗後，也創造出許多更能夠與當地文化與飲食習慣結合的新式速食業，如吉野家、suki家、各種家庭餐廳，消費者自然也擁有更多選擇。

　　新式產品的研發、與當地消費者習慣做更緊密的結合。麥當勞若要突圍，恐怕仍必須從這兩個層面著手。